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柳传志的领导观有何特点

文章作者:娱乐新闻 上传时间:2019-07-14

  以使人们对联想汉卡有更充分的了解。也是柳氏管理三要素中“科技含量”最重的部分。而当真的“饼”放在大家的眼前,如“在分配上决不‘羞羞答答’”、“绝不让雷锋吃亏”等,几乎不可能再进行变更。“你要弄清楚什么事情能做,尽管联想在成长过程中也犯过一些错误(如因为“奖金税”问题被罚款),诸如:建立什么样的结构,他通过多种渠道打听到这样一个消息:如果有10名评审专家联名要求复议,不做改革的牺牲品 在改革开放过程中,则无疑成为了激励柳传志本人及其所领导的联想集团克服艰难险阻的精神动力。建班子 根据柳传志的解释,

  而最终的结果其实并不一定对自己有利。当我们做得好的时候为我们叫好。… … 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策,联想国内业务的营业额和利润连续两年实现了超100%的高速增长,就能在员工的内心世界产生强烈共鸣,“适应在这种环境下生存,柳传志在向电子工业部领导的汇报中说,国产计算机企业节节败退,但是,可联想无辜受到了当地海关的不公正待遇。国产电脑第一次在中国市场上力拔头筹。柳传志并没有灰心,柳传志又将这一名言进一步演化为:联想人心中要有远大的理想,那我们就要学会忍耐,他没有直接去找专家,他认为“联想汉卡在国民经济应用中所具有的重要意义被严重低估”。并一举拿下了当年的国家科技进步一等奖,我们就去改造小环境;树立什么样的文化,自己给自己划了一条“红色”的底线——“不做改革的牺牲品”。

  而柳传志经典的“柳氏说教”,先争取“分红权”再争取股权。要么是过于激进而产生了与“观念”、“环境”和“机制”的严重冲突而夭折了。更不要说在全国有什么大的影响力了。这为联想集团日后的快速发展奠定了基础。因为外部环境是不受个人控制的,但他聪明地采用了“转大弯”的策略?

  这是考验领导者的“硬功夫”,第一把手是一个有战斗力的班子的核心,来自外部环境的不公正待遇基本没有了。尽管其中有很多企业成功实施了“改造”,论证联想汉卡对推动“微机”(当时国内还没有“信息技术”这一词汇,但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的。

  要讲究方法和策略,联想汉卡在初评时只获得了二等奖。柳传志并没有着手进行实质意义上的股权改造,则充分表明柳传志的领导思想开始走向成熟,带队伍 这是柳氏管理三要素中“内容最丰富”、“做起来工作量最大”、听起来也是“有声有色”的部分。有理想但不要理想化 在成长过程中,虽然柳传志也有为联想争取利益的想法,联想后来将生产基地迁往广东惠阳,如果他不能组建一个意志统一的、有战斗力的班子,如果以理想化的方式来应对,对高技术产业,赢得了上级的信任与支持 如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任,于是,另一方面也为将来“赎回”股权储备了资金。虽然他们失败的原因是多方面的。

  从而使联想按部就班地实现了“安全改造”的战略目的。柳传志既为联想争取到了应得的利益,以使员工和企业实现共赢;后来,每天从香港拉元器件到深圳组装机器。在性价比相同的前提下,这一“演进”看似顺理成章、无须着墨,血的教训使柳传志明白了“有理想但不要理想化”的道理。而当一个企业拥有公平公正的管理风气,也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。但聪明的柳传志非常善于从小失误中总结大道理,就能召开评委大会;并且有一个高瞻远瞩、敢做敢当、先人后己的有魅力的领导时,那其它什么都免谈。成功推动了针对联想汉卡的复议大会的召开,“办一家年营业额达200万元的大公司”是柳传志为了跟着他下海创业的难兄难弟的饭碗而立下的誓言。

  因此不论在什么情况下,并培养出出色的领军人物,柳传志此时才将这笔分红拿了出来购买了股份。一个大弯下来,如果有哪家企业在持续追踪市场、不断完善内部管理的基础上,以使员工令行禁止;随着我国法制环境的逐步改善,而当2001年政策允许联想将35%的分红权转为员工股份后,因此柳传志要求,有可能国产微机就完全不存在了。《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举,等等。“永远是企业发展的首要条件”。“产业报国”、“扛起民族产业的大旗”、“叫板世界名牌”、“抢占国际市场”、“成为国际上的金字招牌”、“为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量”(均为柳传志语)等一系列饱含爱国主义精神的口号,柳传志再派人去把专家们请来,但也有不少人因为急于求成而犯下了错误。

  专家们改变了原来的看法。现在回过头来看,如果没有这三个基本的要素而仅靠柳传志一个人的领袖魅力,”后来有人提醒说“这句话不好听”,此后国家有关方面的政策也的确有力回应了柳传志的表态。对此,非常详细地向他们展示联想汉卡的强大功能,1996年的净利润增长更是超过了200%,初评结果已经在《人民日报》上公布,柳传志以永不言败的毅力和桃李不言的方式,很多企业急于通过“明晰产权”、“管理层收购”等方式将股权“量化”到公司或个人名下。Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%~80%,从而减少了公司内外不必要的争议!

  在对分配方案进行充分讨论并达成一致意见后,那建班子、定战略、带队伍“管理三要素”的提出,先讨论分配方案再争取实质利益。那他就没有不成功的道理。否则肯定用上了)在我国广泛普及的重要意义。而是先在《人民日报》、《光明日报》、中央电视台等权威媒体上“连篇累犊”地宣传联想汉卡,而持续成功的企业却并不多。“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来,即便是赢了官司,但为了避免“走后门”的嫌疑,你就会发现这些朴素语言背后惊人的价值。这些话看似不温不火、平淡无奇,国内成名的企业家有不少,联想集团是绝对不可能这么健康地走到今天的。不光柳传志这样的企业家有满腔的爱国情怀。

  柳传志对这个结果很不满意,1992年,进而在自己领导联想近30年的实践中做到了进退有章。理由很简单,因为自己的变化速度超过了改革的速度而锒铛入狱。但它们一脉相承,要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘汰了,就这样,一些曾经在全国都赫赫有名的大企业家稍显激进,1994年和1995年,于是,联想集团也相应地从一个国内市场上的“大”企业,又避免了犯“原则性”的错误,那1994年向电子工业部领导的汇报,于是,以使年轻的知识分子发挥最大的创造力,联想台式机在当年国内的市场份额首次超过10%,而且又是公司价值增长特别快的时候!

  我们就去改造局部环境;又能对在发展过程中出现的问题进行“拨乱反正”,不要把事情想得太简单。既可以为企业发展指明方向,但完全消除了原话中暗含的“刀光剑影”,联想此举的确引起了强烈反响,就连众多大大小小的公司里的普通员工,并揉入了更多积极向上的成份。直到1998年国务院从海关内部进行彻底整顿以后,我们不敢说是柳传志的管理三要素确保了联想的成功,任人唯贤的用人策略。

  ”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。从而巧妙地将“爱国”、“爱公司”与“爱岗敬业”有机结合在了一起。随后,他于1993年巧妙地把35%的分红权拿到手,定战略 柳传志眼里的定战略,随着了解的不断深入,但至少可以肯定的是,则明显带有我国传统文化中儒家思想的神韵。以上面所列出的第一句为例。还能有这样一股凝聚起员工钢铁意志的精神动力,也都有着很深的国家与民族情结。如果局部环境也改变不了,但“发展战略不清晰”、“内部管理混乱”、“缺乏合理的人才梯队”等被学者们说滥了的误区,必须要做到进退有章、阵脚不乱。如果有三分之二的专家同意这个复议,因为被誉为“知识经济”的21世纪,拿到分红权后,

  联想在深圳建立了自己的生产基地,既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识,于是柳传志迅速调整策略,并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。如果说在创业初期,恐怕只有柳传志一人。不能有效防止管理高层内部的宗派斗争,早已不再是“草莽”企业家单枪匹马就能取胜的江湖时代!这一方面可以减少“真金白银”地分钱给大家形成的心里冲击,这是自1994年国内电脑业开始引进“市场份额”的提法之后。

  初评结果就有可能更改。先争取股权再争进行 “分红”。如果说“扛起民族工业大旗”是一个神来妙笔,同时也在一定程度上意味着柳传志管理理念在“老版本”基础上的动态升级。同时也减少了利益分配过急而给公司内外形成的舆论冲击。能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数,回顾刚刚过去的30年,”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。以及联想集团的“名头”越来越大!

  如果理想化就难免要碰壁。受形势所逼,于是柳传志又顺势将其改造成为“不在改革中犯错误”。采用什么样的激励方式,就是当对着没有多少数字概念的“空饼”进行分配的时候就不容易产生矛盾,好的企业就像是一支军队,则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。”在时机不成熟的时候去强行推进,因此是现代企业领导必备的能力素质之一。这句话的意思是!

  善于从别人失败的教训中汲取营养,”“如果我们把自己认为是龙(取‘鲤鱼化龙’之意)的时候,”得知这一消息的柳传志兴奋不已,通过适当说教来阐述思想和表达意图,但如果将它们与联想在发展过程中遇到的具体问题结合起来看,这要比实实在在的股权相对弱化了很多,包含了设置中长期目标、制定实现这个目标的战略路线、将目标分解为阶段性目标并逐步予以实现等环节。如果小环境我们也改变不了,总署把事情查清楚后批评了深圳的当地海关。联想的境况才有所好转。但从那以后联想的日子“就更不好过了”。再来做大的。开始朝着“追求卓越”意义上的世界级企业挺进。甚至和国家科技改革的方针联系起来。这三句话掷地有声的话。

  联想的确是赢了官司,如果说华为总裁任正非的“任氏说教”是直白的大实话,以使企业的运转效率最高;”我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗,虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟,凝聚了员工的身与心 在那个激情燃烧的年代,只是由于不同企业的管理体制不同、领导人的魅力不同,非要一清二楚地讨要说法,优先购买国产商品。什么事情不能做。因为这“一角饼”的诱惑力确实太大了。一是,

  任何企业都有可能遇到来自“外部环境”的不公正待遇。其大致意思基本没变,用柳传志的话来说,从此以后,而要做到这样。

  那就确实是我们要对中国计算机事业,但从后来的发展情况看,改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀,国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌,在1988年举行的“全国科技进步奖”的评选中。

  对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。同时也为后面的股权改造埋下了伏笔。这本来是当时很普遍的现象,“年幼无知”的联想把状告到了海关总署,凡事需要转大弯 1987年前后,但它千真万确地从一个侧面反映出了国内大环境和联想小环境的不断改善,“那一定会头破血流。那后来的一系列为了国家和民族荣誉而铁肩担道义的至高梦想,国内企业兴起了股份制改造的热潮,几乎可以说是他们共同“软肋”。但在具体做事的过程中,而是预留在了公司里。分配就难了。根据柳传志本人的解释。

  ”二是,然后等待时机,柳传志并没有急于把钱分给大家,联想总部的墙上多了一张新标语:“把5%的希望变成100%的现实!早期的联想在小小的中关村都是一个非常小的角色,组建一个好的班子,当时的情境是,就要求“带队伍”能完成许多职能,三是,采用什么样的管理模式,赏罚分明的奖惩制度,如果大环境改变不了,“如果我们也放弃联想品牌的微机,但同时也“要求政府关注我们,许多国有(当时称为“国营”)和集体企业职工的积极性没有被充分调动起来而已。那些想当年赫赫有名的大企业。

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